Innovar en operaciones, fuente de ventaja competitiva

Hay muy pocos directivos que alguna vez se hayan planeado innovar sus operaciones a fondo (Meredith, 2001). Al decir operaciones, hablamos de la forma en que una empresa ejecuta todos y cada uno de sus procesos, tanto los de negocio como los de soporte (Krajewski y Ritzman, 2004; Hammer, 1997). Los procesos pueden comprender desde actividades tan sencillas como etiquetar cajas hasta secuencias tan complejas como una cadena de suministro global en la que participan varias empresas. Un centro de atención al cliente o una oficina bancaria también implican la gestión de un número importante de procesos. Pero a diferencia de los productos que vendemos, o de los organigramas que nos rigen, las operaciones no siempre se han diseñado meticulosamente, y a menudo han ido evolucionando con vida propia (sobre todo en entornos no industriales, menos familiarizadoscon las técnicas de análisis y diseño de operaciones; Wright y Mechling 2002).Pues bien, la innovación de las operaciones significa idear formas completamente nuevas de operar, es decir, formas nuevas de gestionar pedidos, fabricar productos o prestar el servicio al cliente, por ejemplo (Davenport, 1992). No se trata simplemente de mejorar deforma continua, sino de conseguir "saltos cuánticos" en el rendimiento. Pero para ello, a menudo una reingeniería tradicional no es suficiente, ya que necesitamos soluciones al margen de lo existente. Hoy en día, el crecimiento rentable requiere, sobre todo: 1) arrebatar cuota de mercado a nuestros competidores, y 2) sacarle más jugo a nuestra base actual de clientes. En ambos casos la partida se juega cada vez más en el tablero de las operaciones, tanto en términos de su diseño como de su gestión. Para empezar, hay que dar mejor servicio, pero con menores costos. Pero mientras no consideremos una mejora radical de nuestras operaciones (y, en su caso, de su integración con terceros), sin duda estamos ignorando la ventaja competitiva más sostenible a largo plazo que puede generar nuestra empresa. Y un primer aviso: cada vez son más las empresas que han tomado buena nota de ello.BENEFICIOS DE INNOVAR EN OPERACIONESPorque igual usted no es consciente, pero innovar en operaciones ha sido clave en muchos de los grandes éxitos que el mundo. Empresas como Toyota, Dell, Ikea, SouthWest o Zara repensaron radicalmente la forma de operar en su sector y descolocaron a grandísimas corporaciones como General Motors, American Airlines o IBM. Dell, por ejemplo, ha sido la historia de éxito en su sector. Y no ha sido gracias a grandes innovaciones de producto ni a campañas publicitarias muy sofisticadas. Sobre todo ha sido fruto de su innovación en operaciones, que se concretó en un modelo de venta directa. Este a su vez, se sustenta en una cadena de suministro sobre pedido ejemplar. Cuando Michael Dell comenzó a operar de esta forma, muchos pensaron que nunca funcionaría. Esto en sí mismo a menudo ya implica una importante oportunidad: los competidores suelen tardar mucho más en detectar el potencial de nuestras innovaciones operativas de lo que tarden en el caso de nuevos productos o planteamientos comerciales.Una, porque las empresas verdaderamente exitosas en operaciones no se limitan sólo a conseguir operaciones más rápidas, a la vez que con menores costes. Si no que han conseguido, y esto es lo verdaderamente difícil, que sus operaciones sean: 1) ágiles(capacidad de reaccionar rápidamente a cambios en los requerimientos a corto plazo), y 2) adaptables (capacidad más a largo plazo de irse adaptando continuamente a la evolución del entorno PALABRAS CLAVE Innovación, operaciones, ventaja competitiva, barreras organizativas, implementación.Hay una razón por la que cuesta copiar modelos exitosos de operaciones y que es necesaria para poder cumplir la primera. Innovar en operaciones es mucho más que definir un flujo de material o información. Implica cambios en el "ADN" de una empresa, como por ejemplo descentralizar decisiones o la forma de tratar a los proveedores. Si uno no es consciente de ello, los intentos de innovar en operaciones están predestinados al fracaso, ya sean ideas propias o simplemente copiadas. No obstante, a muchos ejecutivos interesados en mejorar procesos, enseguida les preocupa que la innovación operativa suponga: 1) grandes inversiones en recursos antes de siquiera empezar, y 2) mayores costes operativos una vez en marcha. Por eso cabe acabar este breve análisis de los beneficios de la innovación operativa con lo que se considero una magnífica noticia: "Hacerlo bien cuesta menos a la larga". Es decir, aquellas empresas que son buenas en operaciones gastan un porcentaje inferior de sus ventas en operar, por ejemplo, sus cadenas de suministros. Un estudio de Cook y Jackson (2001) al respecto reveló que las mejores empresas en gestión de cadenas de suministro sólo gastaban un 4,2% sobre ventas en este apartado, frente a la media que gastaba casi un 10%. Esto se debe a que suelen tener menos stock, fábricas más eficientes o, simplemente, menos problemas de calidad, por ejemplo. Por ello su rentabilidad sobre activos (ROA) también suele ser superior a la media del sector. Porque, tradicionalmente, las empresas han priorizado sus esfuerzos. Las empresas innovadoras en operaciones aprovechan igualmente la alternativa menos obvia, que es reducir el denominador, es decir, los activos y su rotación. Si una empresa promedio tiene aparcados el 60% de sus activos netos en inventarios, plantas y otros activos de la cadena de suministro, acelerar la rotación de activos y, sobre todo, externalizar, puede ser un impulso importante de la rentabilidad. Y en la medida que los intereses financieros vuelvan a subir, esta vía ganará aún más peso.LEA MÁS EN LA EDICIÓN IMPRESA EN PAPEL