¿Cómo se aborda el tema de la sucesión dentro de una empresa familiar? -Saín: Para que la empresa que hoy es familiar lo siga siendo mañana, los líderes actuales deben ser inevitablemente sucedidos por otros de una generación posterior de miembros de la familia. Por eso es que hablar de Empresa Familiar es, hablar de sucesión. ¿Por qué hay que dedicarle tanto tiempo de investigación, estudio académico y trabajo de consultoría a esta cuestión de la sucesión? Prestemos atención al siguiente dato estadístico: tan sólo un 30% de las Empresas Familiares concluye con éxito el tránsito de la primera a la segunda generación, y sólo una de cada diez llega con vida a la tercera. ¿Qué sucede en el camino?-Saín: La principal recomendación compartida por los expertos puede sorprender por su sencillez y sentido común: para que el proceso de sucesión en una Empresa Familiar tenga éxito es necesario planificarlo con tiempo. La sucesión no es un hecho puntual que llega cuando el líder cumple los 65 años de edad y desea jubilarse, sino que es un proceso dilatado en el tiempo, y como tal, su camino está lleno de trampas y obstáculos que hay que prever y sortear. Sólo de este modo podrá llegarse al final con unas estructuras y personas capaces de seguir adelante con la Empresa Familiar. Aunque las dificultades son de naturaleza similar, la sucesión de la primera a la segunda generación debería ser, en general, menos compleja que la de la segunda a la tercera y subsiguientes. En el primer caso, los candidatos a suceder, -estamos hablando de los hermanos-, han vivido en el mismo entorno familiar, son menor número comparado con los primos, y se encuentran muy próximos entre ellos y el fundador. En las sucesivas generaciones, la mayor cantidad de primos y el hecho de haber crecido en núcleos familiares diferentes, con distintas influencias e incluso educación y con una menor proximidad entre ellos, hace un caldo de cultivo ideal para que la relación sea una fuente de mayores conflictos y dificultades.Sucesores y sucedidos, ¿debe existir un buen entendimiento?-Saín: En cualquier caso, en todo proceso de sucesión nos encontramos con dos elementos humanos básicos: sucesores y sucedidos, situaciones diametralmente opuestas pero que, sin embargo, están obligados a entenderse unos con otros y entre sí. El proceso de sucesión comienza cuando el líder comprende que su misión es preparar el momento de su relevo. A partir de ese instante, por su edad, su principal objetivo no debe ser generar más beneficios sino perpetuar la empresa. Entre los retos que deberá afrontar destaca el asumir el momento de la jubilación y planificar qué hará en su tiempo libre cuando ya no dedique la mayor parte de su agenda a la empresa. Jubilarse no implica necesariamente retirarse, aunque una vez elegido el sucesor y para no interferir con la generación siguiente, debería abandonar los puestos ejecutivos. En cualquier caso, la mayor parte del éxito de la sucesión se basa en la elección del futuro líder. Detectar al sucesor cualificado, aquél que tenga perfil de empresario, y formarlo adecuadamente no es tarea fácil para un padre. Que los hijos lleven su apellido no significa necesariamente que sean capaces de hacerlo. En cuanto a la generación sucesora, no sólo hay que tener en cuenta a aquellos que van a formar parte de la gestión. Parte del proceso de una sucesión organizada, conlleva formar a los distintos miembros de la familia para que comprendan y puedan llevar a cabo responsablemente su papel de accionistas (es el conocido tema de los accionistas pasivos). Las relaciones entre familiares dentro del marco de una empresa, son lo suficientemente complejas con sus tensiones y retos constantes, para requerir la capacidad y voluntad de establecer sistemas de comunicación que funcionen cuando a los problemas puramente profesionales se suman situaciones emocionales.¿Cómo se toma en cuenta la intromisión de parientes políticos? -Saín: Por otra parte, no hay que olvidar las posibles influencias de los parientes políticos, las envidias, la cuestión de los dividendos que no se reparten porque la empresa está invirtiendo en su expansión y sus líderes obtienen un buen salario, y un largo etcétera de posibles situaciones o focos de conflicto y ruptura que pueden y deben ser previstos. Al planificar la sucesión, se ha de valorar en qué momento se encuentra la empresa dentro de su ciclo de evolución, así como tener muy claro que para que una empresa sea familiar es necesario que la familia tenga el control accionarial de la compañía y de sus órganos de gobierno, pudiendo estar la gestión en manos de profesionales competentes. Cada generación nueva se encuentra con un entorno distinto al anterior, y este es un punto de partida que se debe comprender y respetar, tanto por parte de los que se van como de los que llegan. Por último, hay destacar que durante el proceso de sucesión se puede y debe contar con la participación e intervención de personas externas a la familia, tanto dentro de la empresa -directivos y consejeros de confianza- como de fuera de ella -consultores y expertos-, y tener presente que una sucesión bien planificada suponen una oportunidad única para mejorar la comunicación entre los familiares y de éstos con la empresa, consiguiendo así una vida armoniosa y próspera tanto para la familia como para la empresa.

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