Lic.Ceferino Sain: “El éxito de una empresa familiar se basa en saber gestionarla”

Aprender a gestionar una empresa familiarLicenciado, ¿cómo llega a ser consultor de empresas familiares?Lic. C.Sain: Soy licenciado en Comunicación Social, esa es mi carrera madre. En el 2008 el Banco Interamericano de Desarrollo comienza con un programa en Argentina, dedicado a la región centro, Santa Fe, Córdoba y Entre Ríos, que lo llevó adelante la Universidad Empresarial Siglo XXI en Córdoba. El objetivo de este programa era revertir la estadística que dice que de 100 empresas familiares, mueren 70 al pasar de padres a hijos, y de esas 30, quedan 10 cuando pasan de hermanos a primos, y en el mejor de los casos, de esas 10 que quedan, los primos terminan vendiéndola. Para revertir estas estadísticas había que formar personas que pudieran incorporarse, entrar a las empresas familiares, por lo que surge la diplomatura. A quienes la hicimos se nos ofreció ser consultores y a quienes aceptábamos se nos adjudicaba un consultor sénior; nosotros éramos consultores junior. A mí personalmente me tocó un consultor internacional que venía cada 15 días a Paraná, yo conseguía las empresas para la práctica. En el año 2011 el Banco me ascendió a "sénior" y a partir de ahí ya trabajo por mi cuenta.¿Cómo desarrolla su trabajo?Lic. C.Sain: No sólo trabajo con empresas, sino que también doy lo que llamamos "charlas de sensibilización", donde le explicamos al empresario familiar por qué es problemática la empresa de familia, y básicamente es conflictiva por naturaleza porque hay 3 ámbitos sobre los cuales el fundador, generalmente el padre, que a su vez es socio mayoritario, tiene que tomar permanentemente decisiones. Al tomar decisiones sobre todos los ámbitos, muchas veces se encuentra con decisiones contradictorias, intereses contrapuestos. Por ahí se le puede dar más prioridad a la familia que a la empresa, otra más a la empresa que a la familia. Muchas veces, cuando esos ámbitos no están organizados, esas decisiones se toman en el almuerzo del domingo donde la familia no disfruta del asado, ni se logran consensos o decisiones certeras. Ocurre muchas veces que el familiar político está cansado de escuchar al suegro hablar siempre de lo mismo, pero a la vez es natural que sea así porque es miembro de la familia. Hay que comprender al fundador porque quizá la comenzó antes de que nacieran sus hijos y es natural que quiera que perdure.¿Cómo se puede resolver la problemática?Lic. C.Sain: El tema es poder crear los órganos de gobierno, un gobierno para la propiedad y la junta de accionistas, un órgano de gobierno de la empresa que es el directorio o gerencia, y un órgano para la familia que se llama consejo de familia y es la que establece las reglas de juego de la relación familia- empresa. Estos órganos de gobierno están en cualquier estatuto societario; una S.A., una S.R.L. deben tener una junta de accionistas, una gerencia o directorio; esto se hace para resguardar la responsabilidad frente a alguna cuestión financiera. Pero en realidad nadie le enseñó al fundador de la empresa cómo se hace una reunión de gerencia, o cómo se hace una reunión de accionistas, por lo tanto la propiedad, la gestión no tiene gobierno, todo está en la cabeza del fundador que es quien decide, no se sabe trabajar en equipo, no hay una función definida. Muchas veces no están fijados los sueldos porque, no está definido qué tiene que hacer cada una las personas. Esto trae como consecuencia conflictos familiares que muchos son generados por la empresa, que termina en el comedor de la casa, padres contra hijos, hermanos contra hermanos.

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